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作者：本刊记者 原诗萌 来源：科学新闻 发布时间：2013-6-28 12:25:15
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5月15日，诺奖得主杨振宁和莫言在北京大学做了一场“科学与文学的对话”。有趣的是，当主持人问道，如果把爱迪生请到21世纪，他会觉得什么最稀奇时，两人一致认为是手机。
的确，手机给我们的生活带来了巨大的改变。从上世纪70年代诞生至今，全球手机数量已达60亿部，成为几乎人人必备的数字终端。然而，如果当初没有摩托罗拉实验室工程师们的努力，手机时代的到来可能还要晚许多年。
由此可见，在科技成果转化的过程中，企业研究院的力量不容忽视。事实上，除了手机，我们今天经常要用到的笔记本电脑、数码相机，以及刚刚兴起的3D打印技术，都是在企业研究院里成型，并走向产业化。
从研究到市场，从来就不是一条平坦的道路。不过，那些外企的研究院显然在此方面积累了更多经验，他们的成果转化也因此保持着较高的“命中率”。
他们的秘诀是什么？
把业务部门作为客户
在很多外企里有这样一种共识：外企的业务部门是研发部门的客户，而某个研发项目的负责人，则被看做是一个初创型公司的CEO。这就使得研发人员要倾听业务部门的需求，并与之保持密切互动。
研发人员与业务部门的这种关联，首先是通过资金分配予以保证的。
GE中国研发中心总裁陈向力告诉记者，GE的研发资金分成三份，一份是每年的固定投入，另外两份则需要研发中心从业务部门获取。
他向记者解释说，业务部门拿利润给研发中心做研究，一定希望得到回报，因此这种分配方法可以保证研发中心的工作对业务部门有价值。而保留1/3的固定投入，则是考虑到研发部门有一些3～5年的前瞻性技术研究，对业务部门吸引力不够，因此需要资金保障。
除了资金分配，很多外企都建立了业务部门和研发部门良好的沟通机制。
比如，英特尔研究院的院长每年会和各业务部门的总经理一起开两次会议，一般研究院这边会选5个人参加，业务部门也会相应地安排5个人出席。
在会议之前，双方都要做很多准备工作，开会的时候，双方列出各自感兴趣的课题， 如果业务部门认可了研究院提出的项目，他们就会投放人员和资金过来，然后两个部门一起合作。
2005年徐亚丁执掌西门子中国研究院以后，提出“业务部门创新房”的创新模式实验。创新房主要由西门子中国研究院的研发人员组成，接受西门子公司相关业务部门的领导，研发的成果为业务部门服务。
这一创新模式试验的好处是，在研发过程中，不同创新房的研发人员在一起工作，可以互相启发思路，融合不同的创新内容而产生新的创造性技术。
与市场互动
对于外企研究院来说，他们面对的是巨大而又瞬息万变的市场。因此，即时响应市场需求也是其产业化的重中之重。
陈向力向记者讲述了一个真实的故事。在几年前，研发部门和销售人员沟通时，一些销售人员反映，某款产品如果再增加几个功能的话，去年的单子或许就不会丢了。
于是研发中心按照他们的要求对产品做了改进，没想到新产品推出后，市场环境已经发生变化，产品的性能和价格均与市场需求不符合。
通过此事陈向力也认识到，在了解市场的过程中，一定要有第一手的资料。
此后，陈向力采取了两条措施：第一是让研发人员走出去，真正接触市场和了解市场。第二是向GE总部大声疾呼，在中国设立更多的产品经理，或是把业务部门的权力下放给中国的经理，由他们来确定今后几年产品的定位和走向。
培养综合型创新人才
在科技成果产业化过程中，常常遇到这样的问题——研发人员对市场需求不敏感，市场人员对技术了解不深入。外企研究院的做法，是培养综合型的创新人才。
“需求是创新的源泉，但用户的很多需求可能没办法直白地表述出来，这就需要我们的研发人员具备举一反三的能力，能够发掘出用户的潜在需求。”徐亚丁说。
为此，西门子中国研究院在创新模式上进行了新的尝试。在徐亚丁看来，创新有两个维度，一个是纵向的创新，即像爱因斯坦发现相对论那样，是对某一个细分领域的钻研；另一个是横向的创新，即洞察潜在需要、识别现有的最好技术并发展原创的集成和融合创新去满足需要，如苹果的iPhone。
在西门子中国研究院的创新培训基地“天工馆”，记者看到了有趣的一幕。这里并没有冰冷的仪器和电脑，而是各式各样像手工作品一样的模型，研究人员围绕着这些模型正热烈地讨论。
达到一定水平的综合型创新人才，在西门子中国研究院被称作“创新教练”。徐亚丁特别强调，这样的人才只能在实践中培养。
“创新不是那么容易说清楚的，就像初创公司，很多事情都是变来变去的。我们训练这样一批人才：他们能够问对的问题，用问问题的方式来启发那些做研究的人。这种创新教练不是通过上课就能培养出来的，而是要在实战中不断历练。”
NEC中国研究院也非常注重培养这种综合型的创新人才。在具体做法上，其采取的是“课题组长负责制。”即由课题组长进行提案和立项，经评审委员会综合评估认可后，课题组长作为第一负责人，要承担起项目预算、人才招聘、项目实施及结项考核等诸多责任。
NEC中国研究院院长杜军表示，课题组长的能力应该比较全面。首先是学术水平要过硬。其次是要有良好的语言能力和沟通能力，尤其是与国际上相关领域专家的沟通能力。最后是要有较强的技术洞察力，对所负责领域的技术现状和未来趋势，能够作出正确的分析和判断。 ■
《科学新闻》 (科学新闻2013年第06期 研产牵手)
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